Was tun, wenn Sie ein Produkt in einer Kategorie mit Dutzenden von Wettbewerbern auf den Markt bringen und es scheint, als könnten Sie den Nutzerinnen und Nutzern einfach nichts anbieten? Wie findet man neue Chancen und entwickelt ein Produkt, das aus der Menge heraus gewählt wird? Ihre Einblicke und Erfahrungen teilen Expertinnen und Experten, die Documents entwickeln — den Dateimanager des produktorientierten IT-Unternehmens Readdle, den 115 Millionen Menschen weltweit nutzen.
Wie wir uns in einer überfüllten Kategorie abgehoben haben
Der Dateimanager Documents von Readdle gehört zu den Kategorien Productivity und Business — also Apps, die Menschen helfen, Prozesse zu automatisieren und ihre Zeit effizienter zu nutzen.
In dieser Kategorie gibt es bereits Dutzende von Tools für verschiedene Aufgaben. Die meisten von ihnen basieren auf derselben Logik: ein Problem — eine Lösung.
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Man muss seine Zeit organisieren — dafür gibt es einen Kalender.
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Man muss mit PDFs arbeiten — dafür gibt es eine PDF-App.
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Man muss etwas finden oder herunterladen — dafür gibt es einen Browser.
Jedes Produkt deckt ein bestimmtes Nutzungsszenario ab. Für Nutzerinnen und Nutzer bedeutet das jedoch, dass jede etwas komplexere Aufgabe sie dazu zwingt, zwischen verschiedenen Tools zu wechseln. Und genau hier haben wir unsere Lösung gesehen.
«Die zentrale Herausforderung — besteht nicht darin, noch ein Feature zu entwickeln, sondern die Fragmentierung der Nutzungsszenarien zu überwinden»
Artem Azarov
Product Lead
Wir begannen, das Produkt als Möglichkeit zu betrachten, verschiedene Szenarien in einer Benutzeroberfläche zu vereinen, damit Menschen nicht zwischen Apps hin- und herspringen müssen, sondern eine Aufgabe von Anfang bis Ende an einem Ort lösen können.
So entstand Documents — ein Dateimanager für iPhone und iPad, mit dem man mit beliebigen Dateien arbeiten kann (also sie ansehen, bearbeiten, anhören, herunterladen, unterschreiben, synchronisieren usw.): mit Dokumenten, Bildern, Videos, Musik.
«Wir haben alles in ein Produkt gepackt, das viele Anwendungsfälle für unterschiedliche Zielgruppen löst, und es benutzerfreundlicher gemacht».
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing
Mit dieser Logik verändert sich auch der Wettbewerb selbst. Das Produkt überschneidet sich gleichzeitig mit vielen anderen: von PDF-Tools bis hin zu Browsern und Cloud-Diensten. Direkte Wettbewerber hat Documents aber nur sehr wenige.
Wie wir verstehen, was Nutzerinnen und Nutzer brauchen
Woher wir unsere Ideen nehmen
⮕ Nutzerforschung. Wir führen Interviews und verschiedene Umfragen durch, beschränken uns aber nicht darauf, wie Menschen Documents nutzen, sondern versuchen, das größere Bild zu verstehen: Was geschah, bevor die Nutzerin oder der Nutzer unser Produkt gefunden hat, welche anderen Apps nutzt sie oder er und was fehlt ihr oder ihm. Das liefert interessante Erkenntnisse darüber, wie wir das Nutzungserlebnis verbessern können.
Zum Beispiel haben wir in Studien mit Studierenden gesehen, dass viele Apps mit Lernkarten nutzen (zum Sprachenlernen, Auswendiglernen usw.). Für uns ist das eine Möglichkeit, ähnliche Funktionalität innerhalb von Documents anzubieten, damit Nutzerinnen und Nutzer nicht zu anderen Diensten wechseln müssen.
⮕ Marktanalyse. Wie er sich entwickelt, welche Produkte entstehen, was Menschen nutzen und was sie über ihre Probleme und Wünsche in Kommentaren oder auf Foren wie Reddit schreiben.
⮕ Das, was wir common sense nennen. Wenn man bereits Berufserfahrung sowie ein Verständnis für Markt, Technologien und Nutzerverhalten hat, können einem Ideen kommen, auf die niemand außer einem selbst kommen würde.
«Mir gefällt der Begriff “Produktintuition”. Das ist die Quintessenz all unserer Erfahrungen, aus der eine interessante innovative Lösung entstehen kann».
Artem Azarov
Product Lead
Wie wir mit Nutzeranfragen arbeiten
Menschen denken in der Regel sehr praktisch und formulieren konkrete Anfragen. Unsere Aufgabe — ist es jedoch, zu verstehen, welches tieferliegende Bedürfnis dahintersteht.
Zum Beispiel untersuchen wir, wie Studierende mit Dokumenten arbeiten, und erhalten die Anfrage, die Anzahl der Farben zum Hervorheben von Text zu erhöhen. Das ist aber nur ein Ausdruck des Problems. Deshalb beginnen wir zu fragen: Warum sollte Text überhaupt hervorgehoben werden, warum braucht es mehr Farben. Als Antwort hören wir: So lässt es sich leichter behalten. Wenn man zum Beispiel Definitionen gelb unterstreicht und wichtige Ideen lila markiert, kann man sich besser fokussieren. Wir gehen noch weiter und fragen: Und warum musst du dir das besser merken. Die Antwort: um sich auf die Vorlesung vorzubereiten und eine gute Note zu bekommen.
«In diesem Moment ist es unsere Aufgabe — nicht, mehr Farben hinzuzufügen, damit die Person das ganze Dokument bunt anmalen kann, sondern ihr dabei zu helfen, sich auf die Vorlesung vorzubereiten».
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing
Das ist bereits ein ganz anderer Lösungstyp: zum Beispiel ein intelligentes Tool, das die wichtigsten Stellen im Text hervorhebt und eine kurze Zusammenfassung erstellt. Genau so entstehen aus der Forschung Produktlösungen.
Wie wir Ideen umsetzen und überprüfen, ob sie funktionieren
Unsere Arbeit am Produkt besteht aus drei Phasen
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Discovery-Flow. Wir führen Forschung durch, sammeln Daten, analysieren, wie sich etwas umsetzen lässt, und bereiten das Design vor. An diesem Prozess sind vor allem das Produktteam und die Designerinnen und Designer beteiligt, bei Bedarf — auch das Marketing.
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Delivery-Flow. Danach folgt die Entwicklungsphase: Den größten Teil der Arbeit leisten hier Ingenieurinnen und Ingenieure sowie QA, aber das Produktteam, die Designerinnen und Designer und das Marketing bleiben eingebunden, weil im Prozess Rückfragen entstehen können.
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Impact-Flow. Nach der Entwicklung beginnt die Phase, in der das Produkt oder ein einzelnes Feature auf den Markt gebracht werden muss und Nutzerinnen und Nutzern sein Wert vermittelt werden muss. Hier geht die Hauptverantwortung an die Marketing- und Produktteams über. In dieser Phase starten wir Kampagnen und Produktaktivierungen, sammeln und analysieren Daten und prüfen, ob wir das geplante Ergebnis erreicht haben.
Es gibt mehrere wichtige Kriterien, denen jede Hypothese, Aufgabe oder Initiative entsprechen muss, um in die Entwicklung zu kommen und bis zum Release zu gelangen.
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User value: welchen Mehrwert das für die Nutzerinnen und Nutzer bietet.
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Business value: wie sich das in ein Geschäftsergebnis übersetzt.
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Strategic fit: wie gut das zu unserer Vision und Strategie passt.
«Manchmal wollen Nutzerinnen und Nutzer etwas, und potenziell könnte es sogar ein Geschäftsergebnis bringen. Aber wenn uns die Initiative nicht in Richtung unserer Zukunftsvision bewegt, wird sie höchstwahrscheinlich depriorisiert».
Artem Azarov
Product Lead
In manchen Fällen nutzen wir auch klassische Frameworks: wenn Initiativen sinnvoll miteinander verglichen werden können, zum Beispiel bei kleineren Optimierungen. Insgesamt ist es aber immer eine Kombination verschiedener Ansätze. Wenn ausreichend Ressourcen vorhanden sind, können wir mehrere Hypothesen gleichzeitig testen.
Woran wir das Ergebnis messen können
⮕ Quantitative Metriken. Zum Beispiel die Conversion: das Verhältnis derjenigen, die die Zielaktion ausgeführt haben (eine Testversion gestartet, einen Kauf getätigt, eine Funktion aktiviert usw.), zur Gesamtzahl der Nutzerinnen und Nutzer. Wenn es zwei Umsetzungsvarianten eines Angebots gibt, vergleichen wir ihre Conversion und halten die Variante mit der höheren Conversion für erfolgreicher.
⮕ Qualitative Bewertung. Wir prüfen, was Menschen an den Support schreiben, wie viele Anfragen insgesamt eingehen, wie die Reaktionen in sozialen Medien ausfallen und ob das Feedback positiv oder negativ ist. Das hilft zu verstehen, wie die Zielgruppe die Neuerung aufgenommen hat.
«Wir haben eine Vorstellung davon, wie sich Nutzerinnen und Nutzer verhalten, aber die Realität kann davon abweichen. Deshalb ist es wichtig, diese Vorstellung zu haben und gleichzeitig im Kopf zu behalten, dass jede Initiative ein Experiment ist, das funktionieren kann — oder auch nicht».
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing
Deshalb ist jede Idee im Produkt — keine offensichtliche Lösung, sondern eine Hypothese, die überprüft werden muss.
Wie Produkt- und Marketingteams zusammenarbeiten
Es gibt Teams mit einer strikten funktionalen Aufteilung: Das Produktteam arbeitet bis zu einem bestimmten Punkt, das Marketingteam danach — und alles andere ist ihnen egal. Bei uns ist das anders: Formal trennen wir die Rollen in Produkt und Marketing, tatsächlich können aber alle Teams Aufgaben der jeweils anderen übernehmen.
Das Marketing kann dem Produkt Markteinblicke liefern und Ideen vorschlagen, und das Produkt — dem Marketing ein tieferes Verständnis der Nutzerinnen und Nutzer vermitteln: wer sie sind und wie sie sich verhalten. Das hilft dabei, Positionierung und Kommunikationsbotschaften besser zu formulieren.
Die Priorisierung von Aufgaben wird gemeinsam von Product Manager und Marketingverantwortlichen beschlossen. Sie bestimmen, was tatsächlich den größten Einfluss auf das Geschäft und den größten Nutzen für die Nutzerinnen und Nutzer hat, und priorisieren genau das.
Ein Ungleichgewicht zwischen Produkt- und Marketingaufgaben gibt es nicht: Wir stellen immer Budget für beides bereit. Produktinitiativen lassen sich in ihrer direkten Wirkung oft nur schwer mit Marketing vergleichen. Marketingexperimente kann man zum Beispiel über eine höhere Conversion und das erwartete finanzielle Ergebnis bewerten. Produktinitiativen wirken sich dafür stärker auf die Nutzerbindung und die Rückkehr von Nutzerinnen und Nutzern aus — das ist ein langfristiges Spiel.
«Es muss ein Gleichgewicht geben: Experimente sind nötig, damit der Traffic nicht stagniert und die Optimierungspipeline kontinuierlich läuft. Gleichzeitig halten wir ohne Produktverbesserungen nicht lange durch. Alle verstehen, dass es wichtig ist, beides zu tun, um auf lange Sicht zu gewinnen».
Artem Azarov
Product Lead
Natürlich betrachten die Teams manche Dinge oft jeweils aus ihrer eigenen Perspektive. Für solche Fälle haben wir einen bestimmten Kodex an Vereinbarungen, Frameworks und Modellen, die uns helfen, in unterschiedlichen Situationen zu handeln.
Zum Beispiel kann jeder eine eigene Meinung zum Design haben, und diese darf und soll auch geteilt werden. Wir respektieren jedoch die Professionalität der Designerin oder des Designers, die oder der das visuelle Gefühl des Produkts bestimmt, deshalb liegt die endgültige Entscheidung bei ihr oder ihm.
«Eine Person in einer bestimmten Position trägt Verantwortung für das Ergebnis im Rahmen ihrer Rolle. Wir sind der Meinung, dass wir Menschen einstellen, die dazu in der Lage sind, und wir sind bereit, ihnen zu vertrauen — genau so eine Kultur bauen wir auf»
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing
Welche größten Herausforderungen heute vor uns liegen
In letzter Zeit ist die größte Herausforderung — dass unsere Super-App, in der es alles gibt, zu komplex wird. Jede App, die ein einzelnes Problem löst, wird immer einfacher und verständlicher sein als eine, in der alles an einem Ort vereint ist. Im vergangenen Jahr haben wir eine Umfrage unter Menschen durchgeführt, die die App löschen, und festgestellt, dass etwa 20 % das tun, weil sie sich darin nicht zurechtfinden.
«Wir möchten den Nutzerinnen und Nutzern mehr Mehrwert bieten, damit sie mehr Szenarien abdecken können, und gleichzeitig die Benutzeroberfläche verständlich und leicht halten. Das ist eine große Herausforderung».
Artem Azarov
Product Lead
Mit den Jahren wächst der Funktionsumfang, wird aber oft nur zu Ballast, der stört. Deshalb haben wir inzwischen begonnen, die App zu vereinfachen und alles zu entfernen, was nicht funktioniert. Zum Beispiel haben wir vor Kurzem gesehen, dass immer weniger Menschen die Funktion zum Übertragen von Dateien zwischen Geräten mit installiertem Documents nutzen, und deshalb beschlossen, sie zu entfernen. Das sind die Komplikationen, mit denen man konfrontiert wird, wenn man ein großes und komplexes Produkt entwickelt.
Auch in Positionierung und Marketing gibt es viele ähnliche Herausforderungen, weil das Produkt viele Features hat und sich nur schwer «verpacken» lässt;. Da es viele unterschiedliche Szenarien und Zielgruppen abdeckt, ist es wichtig, nicht über alle Funktionen einzeln zu sprechen, sondern abgeschlossene Anwendungsfälle zu zeigen.
«Eine der schwierigsten Aufgaben — ist es, ein extrem breites horizontales Produkt in einem Satz zu erklären, damit Menschen verstehen, wie sie daraus Wert ziehen können».
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing
Was unsere wichtigsten Prinzipien in der Produktarbeit sind
⮕ Ideen so schnell wie möglich testen. Bevor wir mit irgendetwas anfangen, versuchen wir, diese Idee so schnell und kostengünstig wie möglich zu validieren. Denn die Entwicklung einer Funktion kann oft mehr als einen Monat dauern. Je früher wir uns davon überzeugen, dass jemand das wirklich braucht, desto besser.
⮕ Qualitative Forschung betreiben. Für breite Produkte mit vielen Nutzungsszenarien sind Nutzerinterviews, Beobachtungen, Verhaltensanalysen — eine Notwendigkeit. Ohne das kann das Geschäft schlicht nicht funktionieren. Wir arbeiten seit vielen Jahren mit Documents und lernen selbst heute noch etwas Neues über unsere Nutzerinnen und Nutzer.
«In der Kategorie “Alles in einem” ist es besonders wichtig, sich auf die Probleme und Aufgaben der Nutzerinnen und Nutzer zu konzentrieren und nicht auf Features».
Artem Azarov
Product Lead
⮕ Verantwortung für das Ergebnis übernehmen. In einem so großen Projekt wie Documents ist es unmöglich, ohne absolute Verantwortung für das Ergebnis zu arbeiten. Jede und jeder bringt die eigene Aufgabe zu Ende. Wenn eine Designerin oder ein Designer etwas von einer Marketingperson braucht und diese gerade nicht verfügbar ist, löst die Designerin oder der Designer das Problem selbst. Wegen des Fehlens von etwas im Prozess darf man nicht stehen bleiben. In einem großen Projekt muss jede und jeder reif, eigenständig und verantwortungsbewusst sein, damit die Arbeit vorankommt.
⮕ Den Daten vertrauen. Fast alle unsere Entscheidungen sind durch Metriken begründet — das ist etwas, das sich wie ein roter Faden durch alle Prozesse zieht.
«Wenn rundherum so viel passiert, verfällt man leicht dem Cargo-Kult: Man kopiert fremde Lösungen einfach deshalb, weil sie gut erscheinen. Wir versuchen immer zu fragen: Okay, aber warum ist das eigentlich cool? Wenn man der Sache auf den Grund geht, kann sich herausstellen, dass wir das überhaupt nicht brauchen».
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing
⮕ Als ein Organismus arbeiten. Das Produktteam versteht die Bedürfnisse des Marketings, und das Marketing versteht die Produktverantwortlichen. In dieser Synergie lösen wir die Probleme der Nutzerinnen und Nutzer effektiver und sorgen dafür, dass sie den Wert des Produkts erkennen, es aktiv nutzen und Feedback geben.
Letztlich gewinnt in Kategorien, in denen es schon alles gibt, nicht derjenige mit mehr Funktionen, sondern derjenige, der die Nutzerinnen und Nutzer besser versteht und für sie ein ganzheitliches Erlebnis schaffen kann.
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