Quand tout existe déjà : comment l’équipe Readdle crée des produits qui se démarquent

Que faire si vous lancez un produit dans une catégorie comptant des dizaines de concurrents et qu’il semble que vous n’ayez tout simplement rien à offrir à l’utilisateur ? Comment trouver de nouvelles opportunités et créer un produit qui sera choisi parmi les autres ? Des experts qui développent Documents — le gestionnaire de fichiers de l’entreprise technologique de produit Readdle, utilisé par 115 millions de personnes dans le monde — partagent leurs réflexions et leur expérience. 

Comment nous nous sommes démarqués dans une catégorie saturée

Le gestionnaire de fichiers Documents de Readdle appartient aux catégories Productivity et Business — des applications qui aident les gens à automatiser des processus et à utiliser leur temps plus efficacement. 

Dans cette catégorie, il existe déjà des dizaines d’outils pour différentes tâches. La plupart d’entre eux reposent sur la même logique : un problème — une solution.

• Besoin de gérer son temps — il y a un calendrier.

• Besoin de travailler avec des PDF — il y a une application pour les PDF.

• Besoin de trouver ou de télécharger quelque chose — il y a un navigateur.

Chaque produit couvre un scénario précis. Mais pour l’utilisateur, cela signifie que  toute tâche un peu plus complexe l’oblige à passer d’un outil à l’autre. Et c’est précisément là que nous avons vu une solution pour nous-mêmes. 

«Le défi clé — ce n’est pas de créer une fonctionnalité de plus, mais de surmonter la fragmentation des scénarios utilisateurs»
Artem Azarov
Product Lead

Nous avons commencé à considérer le produit comme un moyen d’unir différents scénarios dans une seule interface, afin que la personne ne passe pas d’une application à l’autre, mais puisse résoudre sa tâche du début à la fin au même endroit.

C’est ainsi qu’est né Documents — un gestionnaire de fichiers pour iPhone et iPad qui permet de travailler (c’est-à-dire consulter, modifier, écouter, télécharger, signer, synchroniser, etc.) avec tous types de fichiers : documents, images, vidéos, musique. 

«Nous avons tout regroupé dans un seul produit, qui répond à de nombreux cas d’usage pour différents publics, et nous l’avons rendu plus pratique».
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing

Avec une telle logique, la concurrence elle-même change aussi. Le produit recoupe simultanément de nombreux autres : des outils PDF aux navigateurs et aux services cloud. Mais Documents a très peu de concurrents directs.

Comment nous comprenons ce dont l’utilisateur a besoin

D’où nous viennent les idées

⮕ Recherche utilisateur. Nous menons des entretiens et différentes enquêtes, mais nous ne nous limitons pas à la manière dont les gens utilisent Documents ; nous essayons de comprendre un tableau plus large : ce qui s’est passé avant que l’utilisateur découvre notre produit, quelles autres applications il utilise et ce qui lui manque. Cela nous donne des insights intéressants sur la manière d’améliorer l’expérience utilisateur.

Par exemple, dans des études menées auprès d’étudiants, nous avons constaté que beaucoup utilisent des applications de flashcards (pour apprendre une langue, mémoriser, etc.). Pour nous, c’est l’occasion de proposer une fonctionnalité similaire au sein de Documents, afin que les utilisateurs n’aient pas à passer à d’autres services.

⮕ Analyse du marché. Comment il évolue, quels produits apparaissent, ce que les gens utilisent, ce qu’ils écrivent sur leurs problèmes et leurs souhaits dans les commentaires ou sur des forums comme Reddit. 

⮕ Ce que nous appelons le common sense. Quand on a déjà de l’expérience, une compréhension du marché, des technologies et du comportement des utilisateurs, des idées peuvent d’ailleurs émerger que personne d’autre ne peut suggérer à votre place.  

«J’aime le terme “intuition produit”. C’est la quintessence de toute notre expérience, qui peut déboucher sur une solution innovante intéressante».
Artem Azarov
Product Lead 

Comment nous travaillons avec les demandes des utilisateurs

En général, les gens raisonnent de manière très pragmatique et formulent des demandes concrètes. Et notre tâche — c’est de comprendre quel besoin profond se cache derrière cela. 

Par exemple, nous étudions la manière dont les étudiants travaillent avec des documents et recevons une demande visant à augmenter le nombre de couleurs disponibles pour surligner du texte. Mais ce n’est qu’une manifestation du problème. Nous commençons donc à demander : pourquoi surligner du texte, au fond, et pourquoi faut-il plus de couleurs. En réponse, nous entendons : c’est plus facile pour mémoriser. Quand on souligne, par exemple, les définitions en jaune et les idées importantes en violet, on se concentre mieux. Nous allons plus loin et demandons : pourquoi as-tu besoin de mieux mémoriser. Réponse : pour préparer un cours et obtenir une bonne note. 

«À ce moment-là, notre tâche — ce n’est pas d’ajouter plus de couleurs pour que la personne puisse colorier tout le document, mais de l’aider à se préparer au cours».
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing

Et c’est déjà un tout autre type de solution : par exemple, un outil intelligent qui mettra en évidence les points clés du texte et en fera un court résumé. C’est exactement ainsi que les solutions produit naissent de la recherche.

Comment nous mettons en œuvre les idées et vérifions qu’elles fonctionnent

Notre travail sur le produit se compose de trois étapes 

1. Flux de découverte. Nous menons des recherches, recueillons des données, analysons comment cela peut être mis en œuvre et préparons le design. L’équipe produit et les designers sont les plus impliqués dans ce processus, et au besoin — le marketing.

2. Flux de livraison. Vient ensuite l’étape de développement : l’essentiel du travail incombe ici aux ingénieurs et à la QA, mais l’équipe produit, les designers et les spécialistes marketing restent impliqués, car des précisions peuvent être nécessaires en cours de route.

3. Flux d’impact. Après le développement commence l’étape où le produit ou une fonctionnalité distincte doit être mis sur le marché et où sa valeur doit être communiquée aux utilisateurs. Ici, la responsabilité principale passe aux équipes marketing et produit. À cette étape, nous lançons des campagnes, des activations produit, recueillons et analysons des données et vérifions si nous avons atteint le résultat prévu.

Il existe plusieurs critères importants auxquels toute hypothèse, tâche ou initiative doit répondre pour entrer en développement et aller jusqu’à la release.

• User value : quelle valeur cela apporte aux utilisateurs.

• Business value : comment cela se transforme en résultat business.

• Strategic fit : dans quelle mesure cela correspond à notre vision et à notre stratégie.

«Parfois, les utilisateurs veulent quelque chose, et potentiellement cela peut même apporter un résultat business, mais si l’initiative ne nous rapproche pas de notre vision de l’avenir, elle sera très probablement dépriorisée».
Artem Azarov
Product Lead

Dans certains cas, nous utilisons aussi des frameworks classiques : lorsque les initiatives peuvent être correctement comparées entre elles, par exemple pour de petites optimisations. Mais dans l’ensemble, c’est toujours une combinaison d’approches. Si les ressources sont suffisantes, nous pouvons tester plusieurs hypothèses en même temps.

Ce qui nous permet d’évaluer le résultat

⮕ Métriques quantitatives. Par exemple, la conversion : le rapport entre ceux qui ont effectué l’action cible (ont lancé une version d’essai, effectué un achat, activé une fonctionnalité, etc.) et le nombre total d’utilisateurs. S’il existe deux variantes de mise en œuvre d’une proposition, nous comparons leur conversion et considérons comme plus réussie celle dont la conversion est la plus élevée. 

⮕ Évaluation qualitative. Nous vérifions ce que les gens écrivent au support, combien de demandes arrivent au total, quelle est la réaction sur les réseaux sociaux et s’il y a des retours positifs ou négatifs. Cela permet de comprendre comment le public a perçu les nouveautés.

«Nous avons une idée de la manière dont les utilisateurs se comportent, mais la réalité peut être différente. C’est pourquoi il est important d’avoir cette représentation, tout en gardant à l’esprit que toute initiative — est une expérimentation qui peut fonctionner comme ne pas fonctionner».
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing 

Ainsi, chaque idée dans le produit — ce n’est pas une solution évidente, mais une hypothèse qu’il faut vérifier.

Comment les équipes produit et marketing travaillent ensemble

Certaines équipes ont une répartition fonctionnelle rigide : l’équipe produit travaille jusqu’à un certain moment, l’équipe marketing — après, et rien d’autre ne les préoccupe. Chez nous, ce n’est pas le cas : nominalement, nous séparons les rôles entre produit et marketing, mais en pratique toutes les équipes peuvent reprendre les tâches des autres. 

Le marketing peut apporter au produit des réflexions issues du marché et proposer des idées, et le produit — donner au marketing une compréhension plus profonde des utilisateurs : qui ils sont, comment ils se comportent. Cela aide à mieux construire le positionnement et les messages de communication.

La priorisation des tâches est décidée conjointement par le product manager et le spécialiste marketing. Ils déterminent ce qui a réellement le plus d’impact sur le business et le plus d’utilité pour les utilisateurs, puis le placent en priorité. 

Il n’y a pas de déséquilibre entre les tâches produit et marketing : nous allouons toujours un budget aux deux. Les initiatives produit sont souvent difficiles à comparer au marketing en termes d’impact direct. Les expérimentations marketing peuvent être évaluées, par exemple, à travers l’augmentation de la conversion et le résultat financier attendu. En revanche, les initiatives produit ont davantage d’impact sur la rétention et le retour des utilisateurs — c’est un jeu sur le long terme.

«Il faut un équilibre : les expérimentations sont nécessaires pour que le trafic ne stagne pas et que la chaîne d’optimisation fonctionne en permanence. En même temps, sans amélioration du produit, nous ne tiendrons pas longtemps. Tout le monde comprend qu’il est important de faire les deux pour gagner sur la durée». 

Artem Azarov
Product Lead

Bien sûr, les équipes ont souvent chacune leur propre regard sur certaines choses. Pour ces cas-là, nous avons une sorte de code d’accords, des frameworks et des modèles qui nous aident à agir dans différentes situations.

Par exemple, chacun peut avoir son avis sur le design, et on peut et on doit le partager. Mais nous respectons le professionnalisme du designer, qui définit la sensation visuelle du produit ; la décision finale lui revient donc. 

«La personne occupant un poste donné est responsable du résultat dans le cadre de son rôle. Nous estimons que nous embauchons des personnes capables de le faire, et nous sommes prêts à leur faire confiance — c’est exactement cette culture que nous construisons» 

Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing 

Quels sont les plus grands défis auxquels nous faisons face aujourd’hui

Dernièrement, le plus grand défi — c’est que notre superapp, dans laquelle il y a tout, devient trop complexe. Toute application qui résout un seul problème sera toujours plus simple et plus claire que lorsqu’on rassemble tout au même endroit. L’an dernier, nous avons mené une enquête auprès des personnes qui suppriment l’application et avons constaté qu’environ 20 % le font parce qu’elles n’arrivent pas à s’y retrouver.

«Nous voulons offrir plus de valeur aux utilisateurs pour qu’ils puissent couvrir davantage de scénarios, tout en gardant une interface claire et légère. C’est un grand défi».

Artem Azarov
Product Lead

Au fil des années, le nombre de fonctionnalités augmente, mais elles deviennent souvent seulement un bagage encombrant. C’est pourquoi nous avons maintenant commencé à alléger l’application et à retirer ce qui ne fonctionne pas. Par exemple, nous avons récemment constaté que de moins en moins de personnes utilisent la fonctionnalité de transfert de fichiers entre des appareils sur lesquels Documents est installé ; nous avons donc décidé de la supprimer. Ce sont les complications auxquelles on se heurte lorsqu’on construit un produit vaste et complexe.

En positionnement et en marketing, il y a beaucoup de défis similaires, car le produit a de nombreuses fonctionnalités et il est difficile de le «packager». Comme il couvre de nombreux scénarios et publics différents, il est important de ne pas parler séparément de toutes les fonctionnalités, mais de montrer des cas d’usage complets.

«L’une des tâches les plus difficiles — c’est de parler d’un produit horizontal extrêmement large en une seule phrase, pour que la personne comprenne comment en tirer de la valeur».

Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing 

Quels sont nos principaux principes de travail sur le produit

⮕ Tester les idées le plus vite possible. Avant de commencer à faire quoi que ce soit, nous essayons de valider cette idée aussi vite et à aussi faible coût que possible. Car le développement d’une fonctionnalité peut souvent prendre plus d’un mois. Plus tôt nous nous assurons que quelqu’un en a besoin, mieux c’est.

⮕ Mener des recherches qualitatives. Pour les produits larges avec un grand nombre de scénarios, les entretiens d’utilisateurs, l’observation, l’analyse des comportements — c’est une nécessité. Sans cela, l’entreprise ne pourra tout simplement pas fonctionner. Nous travaillons sur Documents depuis de nombreuses années et, encore aujourd’hui, nous découvrons de nouvelles choses sur nos utilisateurs. 

«Dans la catégorie “tout-en-un”, il est particulièrement important de se concentrer sur les problèmes et les tâches des utilisateurs, et non sur les fonctionnalités».

Artem Azarov
Product Lead

⮕ Être responsable du résultat. Dans un projet aussi vaste que Documents, il est impossible de travailler sans une responsabilité absolue quant au résultat. Chacun mène sa tâche jusqu’au bout. Si un designer a besoin de quelque chose de la part d’un spécialiste marketing et que cette personne n’est pas disponible ici et maintenant, le designer résout lui-même le problème. On ne peut pas s’arrêter dans le processus parce qu’il manque quelque chose. Dans un grand projet, chacun doit être mûr, autonome et responsable pour que le travail avance.

⮕ Faire confiance aux données. Presque toutes nos décisions sont fondées sur des métriques — c’est le fil rouge qui traverse tous les processus.

«Quand il y a beaucoup de choses autour de nous, il est facile de tomber dans le cargo cult : copier les solutions des autres simplement parce qu’elles semblent bonnes. Nous essayons toujours de poser la question : d’accord, mais pourquoi est-ce intéressant ? Si l’on va au fond des choses, il peut s’avérer que nous n’en avons pas besoin du tout».

Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing

⮕ Travailler comme un seul organisme. L’équipe produit comprend les besoins du marketing, et le marketing comprend les product managers. Dans cette synergie, nous résolvons plus efficacement les problèmes des utilisateurs et faisons en sorte qu’ils voient la valeur du produit, l’utilisent activement et nous donnent un retour d’information.

En fin de compte, dans les catégories où tout existe déjà, ce n’est pas celui qui a le plus de fonctionnalités qui gagne, mais celui qui comprend le mieux l’utilisateur et sait créer pour lui une expérience cohérente.

Vous voulez travailler sur une application utile à des millions d’utilisateurs dans le monde entier ? Consultez les offres d’emploi de Documents sur readdle.com/careers et envoyez votre CV à hr@readdle.com avec la mention Readdle Blog.