Cosa fare se lanci un prodotto in una categoria con decine di concorrenti e sembra che non ci sia semplicemente nulla da offrire all’utente? Come trovare nuove opportunità e creare un prodotto che venga scelto tra gli altri? A condividere insight ed esperienza sono gli esperti che sviluppano Documents — il file manager della product company IT Readdle, utilizzato da 115 milioni di persone in tutto il mondo.
Come ci siamo distinti in una categoria affollata
Il file manager Documents di Readdle appartiene alle categorie Productivity e Business — app che aiutano le persone ad automatizzare i processi e a usare il proprio tempo in modo più efficace.
In questa categoria esistono già decine di strumenti per attività diverse. La maggior parte di essi è costruita secondo la stessa logica: un problema — una soluzione.
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Hai bisogno di gestire il tempo — c’è il calendario.
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Devi lavorare con i PDF — c’è un’app per i PDF.
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Devi trovare o scaricare qualcosa — c’è un browser.
Ogni prodotto copre uno scenario specifico. Ma per l’utente questo significa che qualsiasi attività un po’ più complessa lo costringe a passare da uno strumento all’altro. Ed è proprio qui che abbiamo visto la soluzione per noi.
«La sfida principale — non è creare un’altra funzionalità, ma superare la frammentazione dei percorsi utente»
Artem Azarov
Product Lead
Abbiamo iniziato a vedere il prodotto come un modo per unire diversi scenari in un’unica interfaccia, così che la persona non salti da un’app all’altra, ma possa risolvere un compito dall’inizio alla fine in un unico posto.
Così è nato Documents — un file manager per iPhone e iPad che consente di lavorare (cioè visualizzare, modificare, ascoltare, scaricare, firmare, sincronizzare e così via) con qualsiasi file: documenti, immagini, video, musica.
«Abbiamo racchiuso tutto in un unico prodotto, che risolve molti casi d’uso per pubblici diversi, e lo abbiamo reso più comodo».
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing
Con questa logica cambia anche la concorrenza stessa. Il prodotto si sovrappone contemporaneamente a molti altri: dagli strumenti PDF ai browser e ai servizi cloud. Ma i concorrenti diretti di Documents sono davvero pochi.
Come capiamo di cosa ha bisogno l’utente
Da dove prendiamo le idee
⮕ Ricerca sugli utenti. Conduciamo interviste e vari sondaggi, ma non ci limitiamo a osservare come le persone usano Documents: cerchiamo di capire il quadro più ampio, cosa c’era prima che l’utente scoprisse il nostro prodotto, quali altre app usa e cosa gli manca. Questo ci offre insight interessanti su come migliorare l’esperienza utente.
Per esempio, nelle ricerche con gli studenti abbiamo visto che molti usano app di flashcard (per imparare una lingua, memorizzare e così via). Per noi questa è un’opportunità per offrire funzionalità simili all’interno di Documents, così che gli utenti non debbano passare ad altri servizi.
⮕ Analisi di mercato. Come si evolve, quali prodotti compaiono, cosa usano le persone, cosa scrivono sui loro problemi e desideri nei commenti o su forum come Reddit.
⮕ Quello che chiamiamo common sense. Quando hai già esperienza lavorativa e una comprensione del mercato, delle tecnologie e del comportamento degli utenti, possono venirti idee che nessuno, tranne te, è in grado di suggerire.
«Mi piace il termine “intuizione di prodotto”. È la quintessenza di tutta la nostra esperienza, che può tradursi in una soluzione innovativa interessante».
Artem Azarov
Product Lead
Come lavoriamo con le richieste degli utenti
Di solito le persone pensano in modo molto pratico e formulano richieste concrete. E il nostro compito — è capire quale bisogno profondo ci sia dietro.
Per esempio, studiamo come gli studenti lavorano con i documenti e riceviamo la richiesta di aumentare il numero di colori per evidenziare il testo. Ma questa è solo la manifestazione del problema. Quindi iniziamo a chiedere: perché evidenziare il testo, perché servono più colori. In risposta ci sentiamo dire: così è più facile memorizzare. Quando sottolinei, per esempio, le definizioni in giallo e le idee importanti in viola, riesci a concentrarti meglio. Andiamo oltre e chiediamo: perché hai bisogno di memorizzare meglio. La risposta: per prepararmi alla lezione e prendere un buon voto.
«In questo momento il nostro compito — non è aggiungere più colori perché la persona possa colorare l’intero documento, ma aiutarla a prepararsi per la lezione».
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing
E questo è già un tipo di soluzione completamente diverso: per esempio, uno strumento intelligente che evidenzi i punti chiave del testo e crei un breve riepilogo. È proprio così che dalla ricerca nascono le soluzioni di prodotto.
Come realizziamo le idee e verifichiamo che funzionino
Il nostro lavoro sul prodotto si compone di tre fasi
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Flusso di discovery. Conduciamo ricerche, raccogliamo dati, analizziamo come l’idea possa essere implementata e prepariamo il design. In questo processo sono coinvolti soprattutto il team di prodotto e i designer, e, se necessario, — anche il marketing.
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Flusso di delivery. Poi arriva la fase di sviluppo: qui il grosso del lavoro ricade su ingegneri e QA, ma il team di prodotto, i designer e i marketer restano coinvolti, perché nel processo possono emergere chiarimenti.
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Flusso di impatto. Dopo lo sviluppo inizia la fase in cui il prodotto o una singola funzionalità devono essere portati sul mercato e il loro valore deve essere comunicato agli utenti. Qui la responsabilità principale passa ai team di marketing e di prodotto. In questa fase lanciamo campagne, attivazioni di prodotto, raccogliamo e analizziamo dati e verifichiamo se abbiamo raggiunto il risultato previsto.
Ci sono diversi criteri importanti che qualsiasi ipotesi, task o iniziativa deve soddisfare per entrare in sviluppo e arrivare al rilascio.
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User value: quale valore offre agli utenti.
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Business value: come si traduce in un risultato di business.
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Strategic fit: quanto è coerente con la nostra visione e strategia.
«A volte gli utenti vogliono qualcosa e, potenzialmente, questo potrebbe persino portare un risultato di business, ma se un’iniziativa non ci avvicina alla nostra visione del futuro, molto probabilmente verrà deprioritizzata».
Artem Azarov
Product Lead
In alcuni casi usiamo anche framework classici: quando è corretto confrontare le iniziative tra loro, per esempio per piccole ottimizzazioni. Ma in generale è sempre una combinazione di approcci. Se le risorse sono sufficienti, possiamo testare più ipotesi contemporaneamente.
Cosa ci consente di valutare il risultato
⮕ Metriche quantitative. Per esempio, la conversione: il rapporto tra chi ha compiuto l’azione target (ha avviato una versione di prova, effettuato un acquisto, attivato una funzionalità e così via) e il numero totale di utenti. Se ci sono due varianti di implementazione di una proposta, ne confrontiamo la conversione e consideriamo più riuscita quella con il valore più alto.
⮕ Valutazione qualitativa. Verifichiamo cosa scrivono le persone all’assistenza, quante richieste arrivano in generale, quale sia la reazione sui social media, se ci sia feedback positivo o negativo. Questo ci permette di capire come il pubblico ha recepito le novità.
«Abbiamo un’idea di come si comportino gli utenti, ma la realtà può essere diversa. Perciò è importante avere questa visione, ma allo stesso tempo tenere a mente che qualsiasi iniziativa — è un esperimento, che può funzionare oppure no».
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing
Per questo ogni idea nel prodotto — non è una soluzione ovvia, ma un’ipotesi che va verificata.
Come lavorano insieme i team di prodotto e marketing
Esistono team con una rigida divisione funzionale: il team di prodotto si occupa delle cose fino a un certo punto, quello di marketing — dopo, e nient’altro li preoccupa. Da noi non è così: nominalmente dividiamo i ruoli tra prodotto e marketing, ma di fatto tutti i team possono riprendere i compiti gli uni degli altri.
Il marketing può portare al prodotto insight dal mercato e proporre idee, e il prodotto — dare al marketing una comprensione più profonda degli utenti: chi sono, come si comportano. Questo aiuta a costruire meglio il posizionamento e i messaggi di comunicazione.
La prioritizzazione dei task viene decisa congiuntamente dal product manager e dal marketer. Definiscono ciò che ha davvero il maggiore impatto sul business e il maggior beneficio per gli utenti, e lo mettono in priorità.
Non c’è squilibrio tra attività di prodotto e di marketing: destiniamo sempre budget sia all’una sia all’altra. Spesso è difficile confrontare direttamente le iniziative di prodotto con il marketing in termini di impatto diretto. Gli esperimenti di marketing si possono valutare, per esempio, attraverso l’aumento della conversione e il risultato finanziario atteso. Le iniziative di prodotto, invece, incidono di più sulla retention e sul ritorno degli utenti — è un gioco di lungo periodo.
«Ci deve essere equilibrio: gli esperimenti servono perché il traffico non si fermi e la catena di ottimizzazione continui a funzionare costantemente. Allo stesso tempo, senza migliorare il prodotto non resisteremo a lungo. Tutti capiscono che è importante fare entrambe le cose per vincere nel lungo periodo».
Artem Azarov
Product Lead
Naturalmente, i team spesso guardano alcune cose ciascuno dal proprio punto di vista. Per questi casi abbiamo una sorta di codice di accordi, framework e modelli che ci aiutano ad agire in situazioni diverse.
Per esempio, tutti possono avere una propria opinione sul design, ed è giusto condividerla. Ma rispettiamo la professionalità del designer, che definisce la percezione visiva del prodotto, quindi la decisione finale spetta a lui.
«La persona che ricopre una determinata posizione è responsabile del risultato nell’ambito del proprio ruolo. Riteniamo di assumere persone capaci di farlo, e siamo pronti a fidarci di loro — è proprio questa la cultura che stiamo costruendo»
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing
Quali sono le sfide più grandi che abbiamo davanti oggi
Ultimamente la sfida più grande — è che la nostra superapp, in cui c’è di tutto, sta diventando troppo complessa. Qualsiasi app che risolve un solo problema sarà sempre più semplice e comprensibile di un prodotto in cui tutto è riunito in un unico posto. L’anno scorso abbiamo condotto un sondaggio tra le persone che eliminano l’app e abbiamo scoperto che circa il 20% lo fa perché non riesce a capirla.
«Vogliamo offrire agli utenti più valore, così che possano coprire più scenari, ma allo stesso tempo mantenere l’interfaccia comprensibile e leggera. È una grande sfida».
Artem Azarov
Product Lead
Con gli anni la quantità di funzionalità cresce, ma spesso diventa solo un bagaglio che intralcia. Per questo ora abbiamo iniziato ad alleggerire l’app e a rimuovere ciò che non funziona. Per esempio, di recente abbiamo visto che sempre meno persone usano la funzionalità di trasferimento file tra dispositivi su cui è installato Documents, quindi abbiamo deciso di eliminarla. Sono le complicazioni in cui ci si imbatte quando si costruisce un prodotto grande e complesso.
Nel posizionamento e nel marketing ci sono molte sfide simili, perché il prodotto ha molte funzionalità ed è difficile «confezionarlo». Poiché copre molti scenari e pubblici diversi, è importante non parlare di tutte le funzionalità separatamente, ma mostrare casi d’uso completi.
«Uno dei compiti più difficili — è raccontare con una sola frase un prodotto orizzontale estremamente ampio, in modo che la persona capisca come ottenerne valore».
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing
Quali sono i nostri principi fondamentali nel lavoro sul prodotto
⮕ Testare le idee il più rapidamente possibile. Prima di iniziare a fare qualsiasi cosa, cerchiamo di validare questa idea nel modo più rapido ed economico possibile. Perché spesso lo sviluppo di una funzionalità può richiedere più di un mese. Prima ci convinciamo che serva davvero a qualcuno, meglio è.
⮕ Condurre ricerche qualitative. Per i prodotti ampi con un gran numero di scenari, le interviste agli utenti, l’osservazione e l’analisi del comportamento — sono una necessità. Senza questo il business semplicemente non potrebbe funzionare. Lavoriamo su Documents da molti anni e ancora oggi scopriamo qualcosa di nuovo sui nostri utenti.
«Nella categoria “tutto in uno” è particolarmente importante concentrarsi sui problemi e sui compiti degli utenti, non sulle funzionalità».
Artem Azarov
Product Lead
⮕ Essere responsabili del risultato. In un progetto così grande come Documents, è impossibile lavorare senza una responsabilità assoluta per il risultato. Ognuno porta il proprio compito fino in fondo. Se al designer serve qualcosa dal marketer e questo non è disponibile qui e ora, il designer risolve il problema da solo. Non ci si può fermare nel processo per la mancanza di qualcosa. In un grande progetto, ognuno deve essere maturo, indipendente e responsabile, affinché il lavoro continui ad andare avanti.
⮕ Fidarsi dei dati. Quasi tutte le nostre decisioni sono supportate dalle metriche — è il filo conduttore che attraversa tutti i processi.
«Quando intorno c’è così tanto, è facile cadere nel cargo cult: copiare le soluzioni altrui solo perché sembrano valide. Cerchiamo sempre di porci la domanda: ok, ma perché è una cosa interessante? Se si va a fondo, può risultare che in realtà a noi non serva affatto».
Pasha Sakhatskyi
Head of Product Marketing
⮕ Lavorare come un unico organismo. Il team di prodotto capisce le esigenze del marketing, e il marketing capisce i product manager. In questa sinergia risolviamo i problemi degli utenti in modo più efficace e facciamo in modo che vedano il valore del prodotto, lo usino attivamente e ci diano feedback.
In definitiva, nelle categorie dove c’è già tutto, non vince chi ha più funzionalità, ma chi capisce meglio l’utente e sa creare per lui un’esperienza coerente.
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